報告書を開くと、最初に努力の経緯が続く。最後まで読むと、結果はまだ分かっていないらしい。分からないことを伝えるために、読む側は一仕事を終えた。
私は、苦労を全部書くなとは言わない。ただし、苦労した順番で相手にも苦労させる必要はない。何が起きたかと、書いた者がどう思ったかは、まず分けておくことである。
結論と、相手に判断してほしいことを先に置く
冒頭に案件名・結果・現状と、必要な判断や対応を短く示す。
社内の指定様式を優先する。自由形式なら、件名、作成日・作成者、要旨、経緯、確認した事実、所見、次の対応、添付根拠の順などで整理できる。全ての報告に同じ項目数を強制する必要はない。
1983年、西武と巨人の日本シリーズは七試合を戦い、西武の四勝三敗で終わった。後の番組で振り返った中畑には、力を出し切った充実感があり、西本には悔しさが強く残っていた。同じ巨人の側でも、一つの感想にはならなかった。
私は、結果の数字をそろえた後に、その違いを消す必要を感じない。誰がどこで何を引き受けていたかを聞けば、同じ試合の後にも言葉の順序が変わる。報告の様式をそろえる係が、そこまで同じにしてよいわけではない。
同じ試合に出ても、見ていた仕事が違う。私は結果を一行にすることは認めるが、全員に同じ感想を書かせたくはない。会議で上司と同じ言葉を選んだ者から、よい報告だと褒める会社は、ずいぶん試合が単純である。
経緯と事実は、確認できる形で並べる
いつ・どこで・誰が・何をしたかを、記録や数値と対応させて記す。
編集部の架空例：『試作5点を確認し、うち1点に寸法の不一致を確認。残り4点の測定値は仕様範囲内。原因は調査中。』単位・対象・期間を合わせ、推測や他人の発言は確認済みの事実と区別する。
よくなった、かなり進んだと書けば、誰にも間違いとは言われにくい。だが、前に何だったかを知らなければ、何を褒めるかも決まらない。
巨人の試合を長く見てきた者は、同じ勝ちでも気になる一球を覚えている。私は、結果の数字だけ見て、昔の心配まで不要だったと片づける管理職には厳しくする。勝った日の報告ほど、都合の悪い細部が消えやすい。
所見は、事実の後に根拠を添えて書く
考察や提案は事実の欄と分け、そう考えた理由と未確認点を示す。
『寸法不一致の原因は治具のずれの可能性があるため、次回使用前に点検を提案する』のように、原因が未確定なら可能性として記す。確認していない責任者や動機を断定しない。
中畑と西本の振り返りを一つの正解へ丸めたら、読む側には平穏な文章が残る。だが、私はその違いにこそ用がある。自分の持ち場を離れない者の見方は、一律にはならない。
とはいえ、経験の浅い者が感想の違いを持ち出しただけで、何年も見てきた者と同じ判定席へ着くのは違う。意見を書く欄が同じ広さでも、経験まで同じ量になるわけではない。
次の対応は担当・期限・確認方法まで残す
未完了の対応は担当と期限、次に報告する条件を具体化する。
例は『製造担当が11月24日までに治具を点検し、結果を管理担当へ連絡する』。決まっていない担当を勝手に確定せず、未定と承認待ちを区別する。送る前に日時・数字・添付と本文の一致を照合する。
報告書を出したから、その仕事は終わったと思う者がいる。私は、書く仕事が終わっただけだと見る。次の一球を誰が扱うかが抜けたままでは、立派な経過説明が増えるばかりだ。
ただ、次の担当が決まったからといって、以前の担当を説明から外す必要はない。昔を知らずに改善しましたと言われると、私はまず、何を変えたのかを聞きたくなる。
まとめ
報告書は結論を先に置き、経緯・事実・所見・次の対応を分け、根拠と未確定点を明示する。
西武が四勝三敗で勝ったことと、中畑や西本が何を残したかは、同じ一行へは入らない。私は、数字を出した後に始まる説明まで、もう結果は分かったと切る管理職の報告を好まない。
会社の報告書は、事実と次の対応を先に出せばよい。ただし、その仕事を長く教えた者が振り返る欄は、若い担当者の感想と同じ文字数へ収める必要はない。同じ用紙を使っても、持っている試合数が違う。
様式を作った係が、全員二百字なら公平だと言う。その公平さで、七試合を見てきた人間と、最後の得点だけ聞いた人間を同じ席へ置かれては困る。足りない紙は上司の方で用意すればよい。
若い者の報告は短く受け取り、管理職の方は古い説明を長く聞く。私は、その二つを足して平均が下がらなかったという理由で、簡潔な報告の失敗に数えるつもりはない。
